今の業務のやり方を改善 セブンイレブンから学ぶコロナ禍の経営戦略

今の業務のやり方を改善し、限られた人材で収益アップを図る

コロナ禍だからこそ今の業務のやり方を改善し、限られた人材で収益アップを図っていかなければなりません。

コロナ禍の状況下で、今までのやり方・考えを変えていかなければ、ビジネス衰退は避けらません。

マネージャーはそのことを十分認識する必要があります。

最優先課題になります。

目次

1.業務改善の必要性
2.セブンイレブンの徹底したマニュアル化
3.セブンイレブンの実質的な創業者である、鈴木敏文氏の経営哲学「変化対応」

1.業務改善の必要性

悩んでいる偶像の画像

個人的な話になりますが、若かりしころ、地方ITベンダー社長に新人教育研修を行なっていただきました。

その社長は、若干24歳で起業して、大手IT会社からお仕事を受注した武勇伝など語ってくれました。

会社経営についての話で特に印象的な言葉として、

企業経営は儲けることも大事だが、一番重要なのは存続し続けること」と言ってました。

東京商工リサーチの調査によると起業して10年経過した企業の生存率が23.9%と厳しい現実があります。

業務改善なくして、大幅な経費削減が見込めない….

業務改善のプロセスは、決して難しいものではありません。

難しいのは継続することです!

2.セブンイレブンの徹底したマニュアル化

経営者の立場であれば、つねに経費削減が必須事項です。

現有資産を有効活用していくには、今までの個人に依存した俗人的な業務では、会社の成長に限界があります。
会社は組織でありチームであることから、業務においても当然チームワークです。

イトーヨーカドーが、セブンイレブン設立において、加盟店への業務のマニュアル化(標準化)を徹底したそうです。
当然、マニュアル化を否定する人もいますが、少子化や社会環境の変化に対応していくためにも業務のマニュアル化(標準化)は最優先課題です。

セブンイレブンはドミナント出店(チェーンストアが地域を絞って集中的に出店する経営戦略。

ある地域内における市場占有率を向上させて独占状況を目指す経営手法。)を進めてきました。

それによって、ブランド強化と合理性を追求した物流システムを構築し成果を上げることができました。

それができたのは、いち早くマニュアル化(標準化)を進めて加盟店を徹底的に管理してきたからです。

どの時代にあっても業務のマニュアル化が必須であることは確かです。

しかし、どんなに素晴らしいビジネスモデルであっても、時間の経過とともに使えないものになります。
マニュアルも定期的に環境の変化に伴い更新が必要です。

セブンイレブンの実質的な創業者である、
鈴木敏文氏の経営哲学「変化対応」

さて、上記ではマニュアル化の重要性をお話ししましたが、今度はその逆とも言える「変化対応」についてお話します。

「セブンイレブン・ジャパンの主な歴史」を見ると理解しやすいので、そちらを紹介します。

1974年鈴木氏が、イトーヨーカ堂創業者である伊藤雅俊氏の反対を押し切り、
セブンイレブン1号店を出店(豊洲)
1975年24時間営業開始
1978年社名をセブンイレブン・ジャパンに変更、鈴木氏が社長に
1982年世界最大規模のPOS(販売時点情報管理)システム開始
1987年電気料金などの収納業務取り扱いを開始
1996年カラーコピー機導入開始
1999年インターネット代金収納サービス開始
2000年電子商取引(EC)のセブンドリーム・ドットコム設立
2001年イトーヨーカ堂と共同出資でアイワイバンク銀行(現セブン銀行)設立、ATM設置開始
2007年電子マネー「nanaco」導入開始  プライベートブランド「セブンプレミアム」販売開始
2013年「セブンカフェ」販売開始
2016年鈴木氏、セブン&アイHD会長兼CEO(最高経営責任者)退任
2018年出店数2万店を突破

コンビニ業界のトップを走ってきた「ミスターコンビニ」と言われた鈴木氏の経営哲学は何でしょう?

それが「変化対応」になります。

セブンイレブンは、鈴木氏の「変化対応」という経営哲学をどのように実践してきたのでしょう?

ポイントは、「仮説と検証」にあります。

「素人感覚」を常に大切にし、「顧客視点」を持って仮説を立てます。

その仮説を商品の「単品管理」とそれを支える「POS(販売時点情報管理)」が集める「データ整理」によって検証します。

検証することで、販売の機会ロスを徹底的に削減していくものです。

このサイクルを高速で回すことで、日々変化する消費者の嗜好に対応してきました。

こうした仮説と検証の高速回転を、「チームMD(マーチャンダイジング)」という仕組みが支えています。

「チームMD」は、直営店ではなくフランチャイズ方式での出店や、メーカーなど外部のリソースを総動員して商品を開発します。

自社で資産を抱えこまないイトーヨーカ堂譲りの「持たざる経営」を突き詰めた結果とも言えます。

こうした「変化対応」の考え方がセブンイレブン創業時から今も続いているようです。

少し硬めの文章になってしまいましたが、セブンイレブンは常に業界で初めてのサービスを打ち出してきました。

今でこそ当たり前にお弁当やおにぎりを売っていますが、当初は反対の嵐だったそうです。

家庭でつくるものであるお弁当やおにぎりを、わざわざお店で買う人がいるのか?と。

そこから、おでんの販売やプライベートブランドの開始、セブン銀行の立ち上げなど、常に道を切り拓いてきました。

この類まれな「変化対応」の経営で、セブンイレブンを「コンビニの王者」にたらしめたのが鈴木氏でした。

さらにコロナ禍の状況下、東京都は9日、新型コロナウイルスの感染者が新たに224人となりました。

1日当たりの感染者数では緊急事態宣言下の4月17日の206人を上回り、過去最多で、中小企業への影響を避けられません。

先の見えないこれからのためにも、「変化対応」の観点を持ちながらマニュアル化を進めていきたいですね。